Dans la préface d’un ouvrage de Dominique Bériot, Du microscope au macroscope, Joël de Rosnay déclare : « L’univers de la complexité est aussi celui de l’action. Le médecin est confronté à la complexité du corps, le manager à celle de l’entreprise, le maire à celle de sa ville. Les grands enjeux du monde moderne sont souvent liés à notre capacité à gérer la complexité. Pour mieux la maîtriser, Descartes nous a appris à découper le réel en une multitude d’éléments ou de causes et d’effets élémentaires et à les analyser un à un. Sur cette base méthodologique se sont construites la science et la technique.
Mais le monde des choses et des êtres résiste. La méthode cartésienne a transformé un problème de complexité en un formidable problème de communication entre spécialistes. Les connaissances juxtaposées ne peuvent plus s’intégrer. La somme des savoirs spécialisés inhibe l’efficacité de l’action. La complexité naturelle ne cède pas facilement à l’analyse. Les causes et les effets s’enchevêtrent au sein d’un réseau maillé où le tout rétroagit sur les parties et réciproquement ».
Ce constat de Joël de Rosnay s’applique à la construction de la décision stratégique.
Le constat
Les difficultés structurelles entravent la prise de décision stratégique dans un monde globalisé, donc complexe, irrigué par des volumes sans cesse croissants d’informations exigeant des expertises pointues, diversifiées pour en maîtriser l’analyse.
La crise sanitaire, qui frappe la planète depuis le début de l’année, est notamment caractérisée par des difficultés et des maladresses accompagnant la décision.
En France, les spécialistes ont témoigné d’une [paywall]incapacité à se comprendre et à tenter de se retrouver autour d’une décision commune.
Les premiers concernés, les experts médicaux, ont consacré beaucoup d’énergie à la polémique, abandonnant souvent les soignants seuls face à la pandémie.
Le Comité scientifique, délaissant les pistes thérapeutiques, a proposé dans l’urgence, sans anticipation et sans concertation avec les économistes du pays, un confinement généralisé, provoquant une deuxième crise, économique.
Ce constat n’est pas un procès en compétence de ces experts, mais une critique de l’inadaptation du processus décisionnel.
La décision stratégique est une réponse à une question complexe exigeant de recueillir un avis fiable auprès d’une multitude d’experts, dont les points de vue prennent en compte le contexte associé à la question et laissent de la place à l’expression des autres spécialistes.
Ce constat n’est pas un procès en compétence de ces experts, mais une critique de l’inadaptation du processus décisionnel.
Il est relativement facile d’identifier les différentes expertises utiles pour éclairer une décision, encore que, par exemple, le caractère trop monolithique du Comité scientifique COVID-19 a été souligné à de multiples reprises.
La cartographie des experts étant établie, leurs avis sont pertinents et utiles seulement s’ils disposent des informations indispensables, d’une part à la compréhension du contexte dans lequel s’inscrit leur contribution, et d’autre part à l’évaluation de l’impact de cet éclairage sur les suggestions des autres spécialistes associés.
Cette préoccupation trouve une réponse dans une ressource, une communauté informationnelle partagée, donnant une vue commune du contexte de la question à résoudre et des caractéristiques fondamentales de la cible bénéficiaire de la décision.
Cette communauté informationnelle partagée est un système d’information, reposant sur une approche systémique des besoins et utilisant pour l’essentiel des techniques de veille professionnelle.
L’exemple de la construction de la sécurité globale en entreprise
Pour illustrer cette démarche, prenons l’exemple de construction de la sécurité globale en entreprise ; elle s’appuie sur la gestion des risques et accompagne la mise en place d’un dispositif permanent de gestion de crise.
Dans une parfaite approche cartésienne, portée par les lois et les règlements, la sécurité en entreprise s’est progressivement structurée autour des menaces les plus prégnantes, les actes malveillants. On parlait à l’origine de « sûreté ». Puis, on a développé une activité assurant la sécurité physique des personnes dans des espaces collectifs publics ou privés, désigné par l’anglicisme « safety ». Enfin depuis quelques années, les activités liées à la cyber-sécurité sont venues rejoindre la sécurité en entreprise, donnant naissance au concept de « sécurité globale », mais toujours dans une approche cartésienne où chaque menace est analysée une à une par des experts ne communiquant pas ou peu ensemble.
La complexité des menaces s’est imposée de fait aux entreprises et à toute organisation humaine. Elle a mis à mal cette approche cartésienne et partielle de la sécurité globale. Les crises, de plus en plus nombreuses, auxquelles les entreprises doivent faire face, en témoignent.
Pour faire progresser le caractère opérationnel de la sécurité globale, mise en place dès 2011 dans le Groupe où j’exerce, j’ai exploré deux axes :
– recenser les principaux experts en capacité de participer, dans une démarche collaborative, à la maîtrise de l’insécurité en entreprise, en situation de pré-crise ou de crise.
– mettre en place des dispositifs permettant aux spécialistes de « se parler », de se comprendre, de partager leurs complémentarités et de voir dans leurs divergences des contributions utiles.
Le recensement des spécialistes associés à la sécurité globale s’appuie sur un inventaire des typologies de menaces et de leurs caractéristiques principales, impacts, évolutivité, moyens pour les éradiquer… Reposant sur une bonne connaissance des problématiques, cette cartographie peut être régulièrement mise à jour.
L’information partagée se construit au moyen d’éléments de langage et de types de messages permettant à des acteurs aussi différents qu’un expert cyber et un psychologue d’unir leurs efforts autour d’une problématique commune et d’être encouragés à se mobiliser autant que nécessaire. Les messages diffusés décrivent des signaux faibles ou forts en lien avec l’ensemble des menaces surveillées.
Le système d’information traite au quotidien de l’évolution des menaces, mais aussi de l’entreprise.
Cette connaissance mutualisée favorise la réactivité des experts. Elle inscrit leurs avis dans un contexte adapté au besoin. Chaque contribution s’insère dans la communauté d’action, matérialisée par ce dispositif informationnel. L’organisation en silo, source d’incompréhensions, se voit ainsi limitée.
Cette organisation a fait ses preuves face à la crise sanitaire coronavirus, au sein du groupe La Poste. Elle a notamment permis de mobiliser, sans réserve, une large communauté d’experts, au-delà des indispensables responsables des questions de santé en entreprise. Elle a structuré leurs échanges.
Le système d’information traite au quotidien de l’évolution des menaces, mais aussi de l’entreprise.
Toute décision stratégique en entreprise gagnera à s’appuyer sur cette organisation et les moyens associés ; ressources élaborées dans une approche systémique de l’entreprise, de la cartographie des expertises utiles, de l’architecture fonctionnelle d’un système d’information fédérateur ; ressources au service de conseils et avis cohérents.
Bernard Laroche