Retour à chaud sur la gestion d’une crise exceptionnelle

Nous venons de vivre pendant six mois une crise sanitaire, d’une ampleur mondiale et d’une vitesse de propagation et d’une violence inédites. Elle est loin d’être terminée. Son impact psychologique, économique et social est considérable et surtout mondial. Mais cette crise n’est que le reflet et le révélateur d’une crise plus profonde : Il a été abondamment noté que la Covid révèle de très nombreux aspects ou tendances cachées de notre société.  Que nous a appris cette crise sanitaire du COVID ?

Même s’il est trop tôt pour réaliser un retour d’expérience, on peut quand même tirer deux enseignements « à chaud ».

D’abord, nous avons vécu une crise longue, systémique, très différente des crises « habituelles ». Cela n’était jamais arrivé depuis la Seconde Guerre mondiale. Un virus, au départ localisé, produit une crise mondiale, sanitaire, mais aussi économique, sociale, politique, dont les effets seront perceptibles durant des années.

Ensuite, l’effet de surprise. Les décideurs politiques, et au-delà, les organisations, n’ont pas anticipé une menace pourtant connue (le risque de pandémie est identifié) et/ou ont cessé de s’y préparer, malgré les alertes et les signaux faibles (SRAS, H1N1).

Il faut ici être très clair. Il ne s’agit en aucun cas d’une critique à l’encontre des individus qui ont fait de leur mieux, dans une situation inédite, étant souvent eux-mêmes victimes directes ou indirectes de l’épidémie, mais d’un constat sur les faiblesses structurelles de la prévention et la gestion des crises en France. Elles ne sont pas propres à la COVID[paywall] et sont pointées à chaque crise par les missions parlementaires, les commissions d’enquête, les retours d’expérience, les chercheurs.

Que révèle cette crise du monde actuel lui-même, de notre époque, de la mutation qui remue de fond en comble la société mondiale ?

Sa complexité, liée aux interdépendances, le manque de préparation, l’absence d’un gouvernement mondial efficace. La crise révèle aussi le rôle fondamental des inégalités.

Magali Reghezza

Ne risque-t-on pas un cumul de nombreuses crises ?

Oui. Les crises se succèdent dans les journaux, mais en réalité, elles se superposent, s’ajoutent les unes aux autres, et fragilisent constamment les sociétés.

Les crises se succèdent dans les journaux, mais en réalité, elles se superposent, s’ajoutent les unes aux autres.

Qu’est-ce que la Covid révèle de notre façon de préparer et anticiper les crises ? Et de penser la notion de cumul des crises à venir ?

Historiquement, nos sociétés ont mis en place des dispositifs de gestion d’urgence qui ont remarquablement tenu, malgré la pression : système hospitalier, sécurité civile, forces de l’ordre, etc. On a vu aussi que les entreprises ont su réagir très vite, en particulier les opérateurs d’importance vitale qui n’ont jamais cessé leurs activités. Quelles que soient les crises de ces dernières décennies, la capacité de réaction, d’adaptation, d’innovation des personnels et de certaines organisations, ont permis d’éviter des catastrophes majeures. Cela a permis de sauver des vies, mais a empêché de voir les fragilités du système de gestion.

Des dispositifs de gestion d’urgence ont permis de sauver des vies, mais [ont] empêché de voir les fragilités du système de gestion.

Et du besoin d’un profond retex ? Comment le préparer ?

Oui. Non pas pour désigner des coupables, ou pire des boucs émissaires, mais pour regarder ce qui a fonctionné (et il y a des choses qui ont très bien fonctionné), ce qui n’a pas marché, ce qui a aggravé la situation ou provoqué des crises dans la crise, pour en tirer les leçons.

Comment, alors que la question de la pandémie était sur la table, avons-nous été aussi peu prêts à affronter celle-ci ? Pourquoi ce manque d’anticipation et une telle impréparation des forces ?

Parce que ces crises sont, au fond, inimaginables. L’effet de surprise était réel. Les alertes existaient, mais étaient inaudibles. Nous ne sommes pas capables d’imaginer ce niveau de perturbation.

On sait faire face à des crises courtes, brutales certes, mais « normales ». La crise COVID a rendu caduques les routines. Sur le terrain, ceux et celles qui menaient la conduite se sont adaptés, car ils étaient préparés à le faire. L’imprévu, l’urgence, l’ajustement permanent, c’est le lot commun d’une crise. Mais sur la durée et une fois un seuil critique de perturbation atteint, cela ne suffit plus.

Les chaînes de commandement et de décision ont mis du temps à sortir du cadre. L’incertitude a aussi joué. Dans le cas d’une crise systémique, l’incertitude est structurelle. La décision ne peut se faire qu’avec les éléments dont on dispose à un temps t. Elle doit être sans cesse réadaptée en fonction de l’évolution des données et de la situation. Ces changements de doctrine ont été interprétés comme des cafouillages. C’est là que la communication de crise est fondamentale, car elle permet d’expliquer les « contradictions » et d’éviter la défiance et le sentiment qu’il n’y a plus de pilote.

En définitive, évaluer la gestion d’une crise comme celle que l’on vit, c’est se demander si les décisions ont bien été prises en fonction des éléments dont on disposait au moment où on les prenait, si l’on s’est bien donné les moyens de réduire les inconnues de l’équation, si on a bien intégré les nouveaux éléments au moment où on les avait et adapté les procédures.

Que dire de l’action des chaînes de commandement ? Chaînes sanitaires (ARS) ? Relations médecine de ville / hôpital ? Lien entre Territoires et Santé ?

Toute crise ne fait que révéler les fragilités sociales préexistantes, qui transforment un événement qui aurait pu être mineur ou contrôlé en catastrophe. Ces vulnérabilités structurelles ont été identifiées à de multiples reprises dans les crises passées, mais jamais réduites.

Que dire de l’action sur le terrain ?

Il appartiendra aux commissions d’enquête de le dire, mais vu de l’extérieur, on ne peut que saluer l’implication des personnes. La reconnaissance de cet investissement n’est pas que symbolique ou financière. Elle passe aussi par la prise en charge des traumas qu’ont pu subir certains agents et surtout, par la prise en compte de leur expérience, des solutions qu’ils ont mise en place, et la transformation des organisations pour que cela ne se reproduise pas.

Cette crise ne peut-elle pas être l’occasion d’opérer un virage à la fois écologique, climatique et numérique ? Le Plan de relance pourrait-il être cette occasion, et comment ?

Je reprendrais ce qui est écrit dans le rapport du Haut Conseil pour le climat dédié à ce sujet. Ce n’est pas l’écologie qui doit s’intégrer dans le plan de relance, mais le plan de relance qui doit s’insérer dans les limites écologiques. Les premières victimes de la Covid (malades, mais aussi les victimes de la crise sociales et économique) seront aussi, très largement, celles du changement climatique. Si le virus menace tout le monde, toutes les études montrent que les catégories sociales les plus précaires ont payé le plus lourd tribut à la crise sanitaire, et sont aujourd’hui frappées le plus lourdement par la crise sociale et économique.

Relancer l’économie sur du « brun », ce n’est en rien un investissement. C’est repousser l’effort et accroître les vulnérabilités face aux chocs du futur.

Plus on retarde les efforts, moins on anticipe, plus cher sera le prix à payer. Relancer l’économie sur du « brun », ce n’est en rien un investissement. C’est simplement repousser l’effort et accroître encore les vulnérabilités face aux chocs du futur.

Cas des transports ? Des éléments d’aménagement ? Du télétravail avec les dimensions d’équipements et d’aménagement territorial, des villes, des écoles et des logements ?

Il n’y a pas une solution miracle, même si on connaît déjà les chantiers prioritaires et une bonne partie des options possibles. Il va falloir discuter, territoire par territoire, secteur par secteur, des solutions les plus adaptées en fonction des problèmes à régler et réfléchir à un juste partage des coûts. Il faut aussi un pilote et une vision nationale, pour mettre tout cela en cohérence, car la somme du local n’a jamais fait le global. On sait que les coûts des mesures qu’on doit prendre ont toutes les chances de peser le plus sur ceux qui sont le plus fragiles. Ils sont à la fois les victimes de l’inaction et de l’action. Elle est là l’injustice fondamentale. Mais les politiques de prévention, d’atténuation ou d’adaptation sont aussi des gisements d’emplois, d’innovation, et de bien-être. À nous de décider collectivement de ce que nous voulons, d’accompagner les plus fragiles et d’atténuer les impacts négatifs des mesures.

Quel peut être le rôle de la recherche à ce sujet ?

Continuer à apporter des données et à réduire l’inconnu, pour permettre de discuter sur la base de faits et non sur des croyances.

La sécheresse et la canicule sont maintenant régulières dans le pays. Quelles solutions en termes d’aménagement urbain ? Densifier les villes ? Mais comment ? Utiliser plus les campagnes avec du télé travail comme les plus riches l’ont fait pendant la phase de confinement généralisé ?

Chaque solution a un revers. Cela ne justifie en rien l’inaction. La première chose à faire, c’est de décider ensemble, publiquement et démocratiquement, de la ville dans laquelle nous voulons vivre, en gardant à l’esprit que le climat, mais aussi l’économie, la démographie, les valeurs des sociétés, changent sans cesse. C’est ensuite de rendre à l’expertise et à la technique la place qui est la leur : des adjuvants, pas des décideurs qui auraient la vérité ou des magiciens qui détiendraient la panacée. C’est enfin accepter que les mesures adoptées doivent forcément être revues en fonction de l’évolution des situations. L’incertitude et l’instabilité ne sont en rien des nouveautés : la différence, c’est que les sociétés modernes ont la chance de pouvoir mieux maîtriser leur devenir que celles du passé, sans pour autant pourvoir tout contrôler. C’est plutôt rassurant.

Magali Reghezza

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