Du nouveau dans le financement de l’innovation socialement utile
Entretien avec Nicolas Sabatier, Cofondateur de Time for the Planet

 

Initiative des plus originales et audacieuses dans la lutte contre le changement climatique, Time for the Planet porte de nombreuses idées très neuves : c’est une entreprise créatrice d’entreprises, visant la réduction des gaz à effet de serre. Une société-mère apportant financement, capacités à manager, poussant l’usage de l’open source comme outil pour généraliser la diffusion de l’innovation. Un modèle à de nombreux point de vue.

 

Pouvez-vous nous présenter le modèle de Time for the Planet, le potentiel révolutionnaire de cette idée ? Nous détailler en quoi l’open source est selon vous un accélérateur de valeur au service d’un but majeur et urgent ?
Précisons déjà que la mission première de Time for the Planet n’est pas de défendre l’open source, mais de se centrer sur la question des gaz à effet de serre. L’open source va constituer pour nous un outil pour accélérer la diffusion de l’innovation. Prenons un exemple concret : si on invente un capteur de CO2 à installer sur les cheminées des usines, en étant pragmatique, on sait très bien qu’avec une seule entreprise, quelle que soit sa taille et son agilité, on est face à un très gros risque d’échec. Ce qui compte véritablement, c’est qu’il y ait ces capteurs partout, pas que ce soit nous qui les installions.

Notre réflexion part donc de cette question : comment réussir à tous les coups ? Comment maximiser les chances de réussite au-delà de notre propre entité ? La réponse que peut apporter l’open source, c’est l’idée que partager gratuitement ces technologies, c’est donner la possibilité à d’autres de devenir, finalement, notre concurrent. Cela peut paraître contre-intuitif d’un point de vue économique, mais c’est en fait ça qui va nous permettre d’avoir de nombreux alliés de circonstance. Plus vous avez de vendeurs de capteurs de CO2 partout dans le monde, plus rapidement vous allez pouvoir installer des capteurs sur l’intégralité des usines.

On nous pose souvent la question de comment lutter contre les lobbies, et c’est la même réponse. Si on leur donne accès aux innovations que nous développons, il y a plus de chance qu’ils changent plus rapidement leur modèle car ils sont en présence d’une solution viable.

 


Time for the Planet

Time for the Planet est une entreprise à mission créée en décembre 2019 active dans le domaine de la lutte contre le changement climatique. L’objectif annoncé de la société à horizon 2030 est la levée d’un milliard d’euros, ainsi que la création de 100 filiales basées sur l’open source.


 

Vous souhaitez donc faire perdurer ce modèle de solution accélérée par le partage de l’innovation ? Comment vous y prendre pour faire perdurer cette forme d’entreprise ?
Pour resituer la nature de Time for the Planet, nous sommes une entreprise créatrice d’entreprises, nous sommes une société-mère. C’est notre modèle : plus on peut créer d’entreprises et développer leur auto-financement, et plus on aura d’entreprises visant l’objectif commun, celui de la réduction des gaz à effet de serre.

Notre particularité, c’est que cette société-mère s’appuie aujourd’hui sur plus de dix-sept mille actionnaires (citoyens, collectivités publiques…) et qu’elle ne distribue pas de dividendes : l’objectif, pour ces actionnaires, n’est pas de s’enrichir mais de participer à la solution d’un problème.

Notre travail, c’est de chercher à retirer les freins qui pourraient limiter le déploiement d’une innovation. Aussi bien les freins financiers, que ceux qui relèvent de cette forme de culture du secret.

Personnellement, cela me motive que cette forme d’entreprenariat puisse inspirer d’autres structures à travers le monde, mais Time n’en fait pas sa mission. C’est important de le préciser, il s’agit de deux sujets différents.

 

En quoi ce modèle d’open source est-il plus adapté que les modèles d’entreprises traditionnelles à la situation d’urgence et aux enjeux vitaux que nous connaissons ?
Je pense, déjà, qu’il y a une incompréhension de l’idée de concurrence. Je suis moi-même restaurateur : alors que l’on pourrait craindre les concurrents lorsque d’autres restaurants ouvrent dans la même rue que sa propre entreprise, je pars plutôt du constat opposé. Plus le quartier dans lequel vous êtes installé est vivant, plus vous augmentez l’attractivité de ce quartier et donc de votre restaurant.

Pour moi, l’idée de concurrence n’a pas lieu d’être : on coopère beaucoup, en réalité, avec ses concurrents. Dans une vision ancienne du capitalisme (qui, de mon point de vue, va évoluer), il y a l’idée qu’on ne peut pas s’en sortir économiquement parlant sans garanties, (par exemple sans brevet). Il s’agit d’une croyance : posséder un brevet va garantir la réussite. Dans les faits, on connaît des ingénieurs qui ont déposé des brevets et qui n’en ont tiré aucun centime, tout simplement parce qu’ils n’ont pas rendu concrète leur idée. À l’inverse, il y a des gens qui ont monté des entreprises, qui ont une activité économique, et qui ont été copiés et imités par d’autres. Ce dernier point ne les a pas empêchés de continuer leur activité. Il existe bien sûr des contre-exemples, mais cela prouve quand même que ce qui compte, ce n’est pas l’idée, c’est l’exécution.

Appliquer le principe d’une entreprise qui mesure sa réussite à son utilité sociale.

Plutôt que de réussir à créer une entreprise isolée, notre ambition va plutôt d’être d’ouvrir un marché pour elle, et de créer un modèle économique autour de cette innovation. Si je reprends l’exemple de la capture des gaz à effet de serre sur les cheminées d’usine, vous n’avez pas besoin d’être scientifique, écologiste ou entrepreneur pour comprendre que plus il y a d’installateurs de ces capteurs, plus vite les usines vont arrêter d’émettre.

Notre travail, c’est de chercher à retirer les freins qui pourraient limiter le déploiement d’une innovation. Aussi bien les freins financiers, au travers de la gratuité, que ceux qui relèvent de cette forme de culture du secret. C’est la clef qui va nous permettre d’agir vite, car il y a aujourd’hui urgence. Si l’on veut être responsable et que tout le monde survive, nous ne pouvons plus nous permettre de nous mettre mutuellement des bâtons dans les roues par ces logiques concurrentielles.

 

Votre statut de société à mission répond-il bien à l’objet de Time for the Planet ?
Nous étions l’une des premières entreprises à adopter ce statut au moment de la publication du décret car il était très cohérent par rapport à l’idée que nous défendons qu’une entreprise peut exister dans le but d’améliorer ou de résoudre des problématiques de société. Nous sommes saisis de cette opportunité qui se présentait à nous.

Néanmoins, nous allons beaucoup plus loin dans nos statuts. Nous avons choisi de ne pas distribuer de dividendes, en tout cas tant que l’écart de température à la surface du globe n’est pas revenu à 0° par rapport à l’ère préindustrielle – nous ne sommes donc pas près d’en distribuer ! Si c’est le cas un jour, c’est qu’on aura bien travaillé, mais personne ne compte réellement là-dessus.

Faire fonctionner une entreprise dont le projet n’était pas d’accumuler de la richesse, mais plutôt de régler un problème.

De plus, nous avons décidé de limiter les revenus des dirigeants de Time for the Planet : si un jour nous pouvons nous permettre de financer un temps plein, il ne pourra pas représenter plus de quatre fois le montant du SMIC. Nous estimons qu’il est nécessaire de s’imposer cette « sobriété » pour augmenter les chances de succès du projet.

Les statuts de société à mission n’évoquent pas ces questions-là, et même les statuts ESUS, qui parlent de limitation de salaire, ne vont pas jusque-là : on va plutôt, dans ces cas-là, être sur des écarts dix/un entre les plus hauts et les plus bas salaires. Bien sûr, nous n’imposons pas ces règles à nos porteurs de projet ou à nos filiales : cela relève de nos choix personnels en tant que fondateurs.

Pour conclure, je dirais que ce statut de société à mission est « gentil », mais qu’il n’apporte pas de grosse plus-value, de gros avantage à être utilisé.

 

Le modèle d’entreprise que vous proposez est relativement nouveau. Quelle est l’origine de ces idées originales ? Quelle motivation a été à l’origine de ce projet ?
Il y a treize ans, nous avons créé avec Mehdi Coly, l’un des autres cofondateurs de Time for the Planet, un organisme de colonies de vacances éducatives. À l’époque, la question des sans-abris était au cœur du débat public et le marronnier des campagnes présidentielles. Face à cela, nous nous sommes dit qu’il faudrait peut-être créer une entreprise qui créerait d’autres entreprises qui mesuraient leurs résultats en fonction du nombre de personnes qu’elles auraient réussi à sortir de la rue et de la précarité.

Nous avons souhaité appliquer ce principe, d’une entreprise qui mesure sa réussite à son utilité sociale, à notre structure, Vitacolo. L’idée était de contribuer à amener la question de la mixité sociale dans les colonies de vacances. Tous les gros organismes de ce secteur-là alertaient sur la disparition de cette mixité en leur sein. Nous cherchions donc une solution à ce problème au travers de notre organisme.

Nous ne sommes pas dans une démarche de crowdfunding, mais de crowdequity : nos financeurs deviennent actionnaires de Time for the Planet.

Or, à l’époque, c’était la crise des subprimes, ce qui rendait très délicat de monter ce genre de projet. Pour rendre ce dernier possible, nous nous sommes imposés des contraintes : pour favoriser ce principe de mixité, nous avons voulu créer un système de bourses autofinancées nous permettant d’accueillir un large public – allant des populations aisées aux classes populaires, en incluant les enfants en situation de handicap – en prenant en charge l’intégralité du coût de l’animateur référent. L’idée de ne pas aller chercher d’aide publique ou privée quant au financement nous évitait de dépendre de subventions, ce qui aurait risqué de fragiliser notre structure. Nous avons donc dû trouver un modèle économique différent.

Nous voulions vérifier, par ce projet, qu’il était possible de faire fonctionner une entreprise dont le projet n’était pas d’accumuler de la richesse, mais plutôt de régler un problème. Et cela sans diaboliser l’argent, simplement en le remettant à sa place de moyen.

Le projet de Time for the Planet renvoie à cette même idée, à plus grande échelle encore, et c’est extrêmement intéressant, notamment au niveau de l’expérience et du ressenti qu’ont les gens qui œuvrent au sein de ces organisations vis-à-vis du sens qu’ils accordent à leur travail : ils ont la sensation de contribuer à améliorer la société, pas de travailler pour enrichir des gens qui n’en ont pas besoin.

 

Vous avez choisi de conditionner le financement de projet à l’adoption du modèle de l’open source. Pourquoi ? Pouvez-vous préciser les critères de sélection des projets ? Comment accélérer leur mise en œuvre ?
Il est d’abord nécessaire de préciser que nous ne sommes pas dans une démarche de crowdfunding, mais de crowdequity : nos financeurs deviennent actionnaires de Time for the Planet. Ce n’est ni un système de don, ni un système de sponsoring.

Les innovateurs qui nous rejoignent sont des personnes qui croient avant tout à notre démarche et qui cherchent à faire avancer les choses. Ils comprennent très bien que nous ne sommes pas dans un système où ils vont récupérer des royalties pour donner à d’autres le droit d’utiliser leurs innovations. Ils vont dégager leur salaire plutôt en développant leur entreprise, ou en donnant des conférences, ou en organisant de la formation pour l’innovation. Il existe une quantité de modèles économiques possibles pour l’inventeur.

Pour accélérer le lancement d’une entreprise et de, finalement, gagner du temps, nous pouvons fonctionner sur un principe de « dopage », qui consiste à investir massivement dès le lancement de l’entreprise, avant même qu’elle possède un modèle économique stable et pérenne. Cela peut permettre, par exemple, que l’innovateur soit dès le départ entouré d’ingénieurs pour l’aider à développer son projet, ou de conseillers en communication et de commerciaux pour qu’il puisse aller démarcher très vite un plus grand nombre d’usines.

 

Vous évoquez, sur votre site, l’existence d’un comité scientifique et d’un comité de surveillance. Quel est leur rôle ?
Notre conseil scientifique va nous permettre de vérifier la faisabilité technique des innovations que nous leur soumettons : leur rôle est donc de trouver les personnes ayant la compétence de s’assurer de cette fiabilité technique.

C’est un comité qui va évoluer dans le temps. Il va devoir s’internationaliser, c’est une nécessité.

Ensuite, le conseil de surveillance est constitué de personnes, principalement des entrepreneurs, qui sont chargées de représenter les actionnaires pour s’assurer que nous, gestionnaires, gérons bien les moyens financiers mis à notre disposition dans le cadre de la mission portée par Time for the Planet.

Propos recueillis par Didier Raciné
Rédacteur en chef d’Alters Média

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